五月婷网站,av先锋丝袜天堂,看全色黄大色大片免费久久怂,中国人免费观看的视频在线,亚洲国产日本,毛片96视频免费观看

公司作為眾多在中國的合作伙伴，在德國，美國，日本也有獨立的合作機構(gòu)；我們在機械設(shè)備、五金工具、儀器儀表、電子元器件、氣動元件、液壓元件行業(yè)耕耘十余年，有著豐富成熟經(jīng)驗，公司為廣大用戶提供性能*，價格合理的產(chǎn)品有ASCO電磁閥，JOUCOMATIC電磁閥，AVENTICS-BOSCH電磁閥，BURKERT流量計，SMC氣缸，HERION電磁閥，可滿足不同客戶的需求！是您身邊的工業(yè)品超市！

主營品牌如下：
氣動類：德國FESTO費斯托；德國BURKERT寶德；美國ASCO；JOUCOMATIC；numatics；意大利SIRAI；

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經(jīng)理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總經(jīng)理強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓(xùn)項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓(xùn)項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學(xué)生，并選拔一部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進行了設(shè)備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備，只增加了兩臺新設(shè)備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。

R901033359 4WRGE10V1-100L-1X/315G24TK31/C1M
R901019475 VORSTEUERVENTIL4WRGE-1X/315V-202
R901019433 4WRGE25V350L-1X/315G24K31/C1V-202
R901015567 4WRGE10V50L-1X/210G24ETK31/A1M
R901010375 4WRGE16V1-125L-1X/315G24TK31/C1M
R901009469 4WRGE10V1-100L-1X/315G15ETK31/C1V
R900975158 4WRGE10V100L-1X/315G24K31/A1WC152M-613
R900975157 4WRGE16V1-125P-1X/315G24K31/A1WC152M-613
R900965008 4WRGE10V25L-1X/210G24TK31/A1M
R900962319 4WRGE10V1-50L-1X/315G24EK31/C1M
R900962099 4WRGE16V200P-1X/315G24K31/A1M
R900959130 4WRGE25V1-350L-1X/315G24K31/C1M
R900957880 4WRGE10V50L-1X/315G15EK31/C1WC152M
R900956870 4WRGE10V50L-1X/315G24K31/A1WC152M-478
R900954162 4WRGE25V1-350L-1X/315G24ETK31/A1M
R900954161 4WRGE25V350L-1X/315G24K31/A1M
R900954159 4WRGE25V250L-1X/315G24ETK31/A1M
R900954156 4WRGE16V200L-1X/315G24K31/A1M
R900954153 4WRGE10V1-100L-1X/315G24K31/A1M
R900954151 4WRGE10V50L-1X/315G24K31/A1M
R900954120 4WRGE10V50L-1X/315G24ETK31/A1M
R900954118 4WRGE10V100L-1X/315G24ETK31/A1M
R900949092 4WRGE10V1-50L-1X/315G24ETK31/C1M
R900946845 4WRGE10V50L-1X/315G24EK31/C1M
R900942829 4WRGE16V1-125L-1X/315G24ETK31/A1M
R900942408 4WRGE10V50L-1X/210G15EK31/C1WC152M

-蘇州歐霖機電設(shè)備有限公司