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施耐德中國戰(zhàn)略目標
閱讀：382 發(fā)布時間：2016-12-28戰(zhàn)略目標：
上任之后，朱海設定了兩個目標：C4C和C4G，即“中國為中國”（China for China）和“在中國，惠世界”（China for Global）。在本地化方面，特別強調“決策領導”，
給予本地人權利，而不是做總部的執(zhí)行者。目前中國業(yè)務的負責人絕大多數都是本土人才，而施耐德電氣的管理層，能夠根據中國的需求進行決策、給予支持。從人才、產品、
業(yè)務模式、經營決定等多個方面，施耐德電氣一直在堅持“中國原創(chuàng)”的理念。 與此同時，中國正成為一個成熟的市場，能夠經濟的發(fā)展，在中國實現的原創(chuàng)成果可以向全
球輸出，即“在中國，惠世界”。像施耐德電氣旗下的萬高公司生產的產品，已經賣往多個市場。要實現“在中國，惠世界”，zui重要的是輸出中國本地的人才。
創(chuàng)新策略：
授權和信任讓施耐德電氣有了更大的創(chuàng)新自由度。但在朱?？磥?，在創(chuàng)新之前要先問兩個問題：一是敢不敢面對失敗？在過去十年，朱海養(yǎng)成了一個習慣，每年都嘗試三個以上的創(chuàng)新項目，
其中有一個成功他就給自己打分。失敗才是創(chuàng)新的常態(tài)，朱海認為，如果沒有失敗他反而會不安，面對失敗可以檢驗公司是否能夠承擔風險。能夠容錯、輸得起，這才是創(chuàng)新需要的環(huán)境。
第二個問題是愿不愿意接受新事物？朱海認為，任何一個創(chuàng)新都是從自我否定開始，不破不立，要開放地接受別人的東西，這就需要胸懷、資源和環(huán)境。在施耐德電氣進入中國的27年中，讓朱
海引以為傲的創(chuàng)新很多，像跟德力西的合資經營，開創(chuàng)性的由雙方各持股50%，合資公司運營很成功，成為業(yè)界津津樂道的經典案例。相比用結果的成敗來評判，朱海更愿意把一切交給時間來檢驗